Podiumsdiskussion live vom ZHAW Digital Health Lab Day – Smartes Innovationsmanagement

Per 1.7 wurde die Position des Chief Strategy Officers bei Hirslanden eingeführt. Im Rahmen dieser Position ist Dr. Niowi Näf für die Umsetzung der Strategie und für die Innovation verantwortlich.

Laut Dr. Tobias Gantner ist Healthcare Futurists ein think-tank und ein make-tank, konkret bedeutet dies ein Abendteuer-Spielplatz im Gesundheitswesen.

Dr. Niowi Näf denkt dabei direkt an «Together we test» – die Plattform für repetitives Testen. Diese Plattform hat Hirslanden im Februar 2021 innert kürzester Zeit aufgebaut. Die Entwicklung und Umsetzung dieser Idee erfolgten ausschliesslich mit externen Personen. Dies mit der Begründung, dass sich das eigene Spitalpersonal während der Pandemie auf das Kernbusiness fokussieren konnte. Diese Innovation ist laut Dr. Niowi Näf nicht nur für die Hirslanden selbst, sondern für das Schweizer Gesundheitswesen im Allgemeinen. Mit dieser Plattform gelang der Hirslanden den Markteintritt und die Etablierung in ein neues Geschäftsfeld, und zwar in den Sektor Testing. Durch «Together we test» wurde den Schulen oder Unternehmen das repetitive Testen ermöglicht, indem mehrere Akteure aus dem Gesundheitswesen durch die Plattform vernetzt wurden.

Laut Dr. Niowi Näf ist Hirslanden sehr stolz darauf und hebt hervor, dass es eine hervorragende Leistung ist und diese Innovation im Unternehmen Spuren hinterlassen hat.

Matthias Hermann denkt dabei an die Mitgründung des ersten Startups im Rahmen des USZ-Spinn-off’s. Laut Matthias Hermann verdeutlicht das Beispiel, dass es am USZ das Innovationsteam braucht. «Be raised» ist eine Plattform, welche den Mammographie-Prozess erleichtert. Im Rahmen der Mitgründung dieses Startups konnte der ganze Prozess von der Bürosuche, über Datenaufbereitung bis hin zur Ausarbeitung der Rechtsgrundlagen begleitet werden. Dieses Erlebnis zeigte Matthias Hermann, dass die Startup-Gründung sehr komplex ist. «Be raised» erwirtschaftet in der Zwischenzeit 4 Millionen und das Team arbeitet nach wie vor in den Büros des USZ. Laut Matthias Hermann ist dieses Projekt der grösste Erfolg seit dem dreijährigen Bestehen des USZ -Innovationsteam.

Die Entscheidung fällt Dr. Tobias Gantner, laut seiner Aussage, schwer. Zudem fügt er an, dass er nicht über die Beteiligung an der Erfindung des 3D-Medikamentendrucks sprechen möchte. Anhand des Projekts «ohne Arztpraxis» schildert er die Innovation im Gesundheitswesen. Laut Dr. Tobias Gantner gibt es die grosse Herausforderung in Deutschland, dass gewisse Regionen eine schlechtere Gesundheitsversorgung aufweisen als Entwicklungsgebiete in Afrika. Als konkretes Beispiel nennt er hierzu, dass gewisse Personen sechs Monate auf einen Augenarzttermin warten müssen. Um diesem Problem zu entgegnen, wurden Pflegefachpersonen zur Führung von digitalen Arztpraxen ausgebildet. Da dieses Projekt grosse Widerstände auslöste, wurden in Sachsen-Anhalt zusätzlich ein Van zur Augenarztpraxis umgebaut, um damit in abgelegene Regionen zu fahren und um augenärztliche Dienstleistungen anbieten zu können. Dr. Tobias Gantner betont, dass dieses Projekt sehr gut sei, denn damit wurde eine konkrete Lösung für die Gesundheitsversorgung geschaffen.

Es braucht Diversität. Dr. Tobias Gantner führt hierzu aus, dass es wichtig sei, dass verschiedenste Personen mit unterschiedlichsten beruflichen Hintergründen und Fachwissen an einem Projekt arbeiten. Die Diversität führt dazu, das verschiedene Vorstellungen kollidieren und daraus entstehen, laut seiner Aussage, kreative Lösungen. In solchen Teams braucht es zwingend Leadership, doch ist es auch wichtig, dass die Personen genügend Handlungsspielraum bekommen und man an sie glaubt. Scheitern soll auch zugelassen werden, denn wie das Sprichwort «Umwege erhöhen die Ortskenntnisse» es so schön sagt, kann man aus Fehlern viel lernen. Den Personen soll auch die Angst vor Fehlern genommen werden, denn nur so kann Innovation richtig gelebt werden. Zudem sei es laut Dr. Tobias Gantner wichtig, dass Intrapreneurship (mit den eigenen Mitarbeitenden) gelebt und durch gezielte Impulse von aussen ergänzt wird. Das bedeutet beispielsweise, dass nicht während der gesamten Projektlaufzeit ein externes Startup mitarbeiten muss. Nach diesem Prinzip arbeitet Dr. Tobias Gantner und sei auch entsprechend erfolgreich.

Dr. Niowi Näf stimmt Dr. Tobias Gantner zu, würde aber das Institutionalisieren der Innovation strukturierter angehen und hierfür braucht es laut ihrer Aussage drei Ebenen. Die erste Ebene ist die normative Ebene, hier soll das Unternehmen sein Commitment zur Innovation geben und eine entsprechende Vision definieren. Zudem braucht es eine strategische Ebene. Auf dieser zweiten Ebene werden beispielsweise Geschäftsbereiche identifiziert, in welchen Innovation Sinn machen. Und zu guter Letzt braucht es auch die dritte, die operative Ebene. Auf dieser Ebene hat Dr. Tobias Gantner einige Beispiele genannt. Dabei geht es insbesondere darum, wie die Innovationsprozesse und die Innovation an sich umgesetzt werden.

Matthias Hermann bestätigt die vorherigen Inputs und hebt die Wichtigkeit der strategischen Ebene hervor. Er fügt hinzu, dass es wichtig, dass nicht nur von Innovation gesprochen wird, sondern dass die Ideen auch in der Praxis umgesetzt werden. Dies im Sinne von: auf dem Papier bringt es nichts. Zudem stellt sich, laut Matthias Hermann, die Frage nach der Definition von Innovation und dass man zu Beginn definiert, in welche Bereiche man investieren möchte. Am USZ hat man zuerst Intrapreneurship gemacht und man hat zusätzlich Inputs durch externe Akteure berücksichtigt. Matthias Hermann betont hierbei, dass ein Unternehmen auf externe Impulse vorbereitet werden muss, sodass diese zugelassen und aufgenommen werden können. Solche Veränderungen dauern bei Unternehmen immer eine gewisse Zeit.

Dr. Niowi Näf fügt hier an, dass diese relativierenden Worte von Matthias Hermann wichtig sind. Denn solche Veränderungen können nicht im Schnelldurchlauf vorgenommen werden und es braucht eine Innovationskultur. Die Mitarbeitenden müssen in diesem Bereich zuerst empowert werden.

Dr. Niowi Näf erzählt, dass die Abteilung Corporate Development & Innovation anfangs 2020 in der Hirslanden etabliert wurde. Zudem gibt es seit Ende 2021 im Mutterkonzern Mediclinic einen Innovation Hub. Laut der Aussage von Dr. Niowi Näf ist das Thema bei der Hirslanden noch relativ neu.

Laut Matthias Hermann ist es am USZ komplizierter. Als das USZ und die Universität Zürich noch mehr zusammengearbeitet hatten, haben die Personen von der Universität diesen Bereich – insbesondere die Forschungsseite – abgedeckt. Diese Zusammenarbeit gibt es schon sehr lange. Für die Personen der Universität Zürich ist es jedoch schwierig in das USZ zu sehen. 42 Institute haben jeweils für sich an diesen Themen gearbeitet und die Unternehmensentwicklung führte ein Ideenmanagement. Seit drei Jahren versucht man diese Initiativen zu zentralisieren und strategisch voranzutreiben. Matthias Hermann hebt hierbei hervor, dass man im Spital die medizinische und die digitale Innovation nicht voneinander trennen kann. Am USZ sind sie in der medizinischen Innovation sehr weit, hinken jedoch in der digitalen Innovation hinterher. Ziel ist es nun diese Diskrepanz zu reduzieren.

Matthias Hermann bestätigt, dass diese Diskrepanz immer noch existiert und erläutert dazu sein persönliches Armbruch-Erlebnis und dass die alte Technik nicht immer sehr gut funktioniert.

Dr. Tobias Gantner erzählt aus Erfahrungen und erklärt, dass gewisse grosse Organisationen zuerst einen Digital Hub aufbauten, diesen aber nach einem Jahr wieder schlossen, da die Erwartungen nicht erfüllt wurden. Das Problem dabei sei, dass diese Erwartungen gar nicht erfüllt werden können, denn solche Strukturen sind häufig Netzwerk-organisationen. Zudem sind die Aufgabenstellungen oftmals auch nicht klar. Solche gescheiterten Erfahrungen werfen die Organisation viele Jahre zurück, weil sie fest daran glauben, dass es nicht funktioniert.

Um Innovationsmanagement zu betreiben, braucht es eine längerfristige Strategie. Die Erwartungen müssen im Rahmen von Key Performance – Indikatoren klar definiert werden. Zudem sollen laut Dr. Tobias Gantner die Mitarbeitenden daran beteiligt werden. Die Einstellung und der Support sind dabei grundlegend.

Die Personen brauchen eine Aufgabe und von den Charakteristika sollen sie Lust auf Herausforderungen haben. Zudem brauchen die Personen Kreativität. Am Bewerbungsgespräch gibt Dr. Tobias Gantner beispielsweise den Bewerbern Legosteine und erteilt ihnen die Aufgabe damit etwas Innovatives zu bauen. Innovation läuft nicht nach Plan und dafür muss man über den Tellerrand schauen. Deshalb muss man Spielräume schaffen, in der eine Innovationskultur gelebt werden kann. Hierbei betont Dr. Tobias Gantner, dass beispielsweise das Bauen mit Lego nicht ins Lächerliche gezogen werden darf, sonst kann diese Innovationskultur nicht gelebt werden. Ein langsames Heranführen der Organisation an diese Thematik und an die Kultur ist unerlässlich und hierfür braucht es Geduld. Dr. Tobias Gantner untermauert seine Aussage mit einem schlechten Beispiel: ein Unternehmen kaufte innovative Startups und versuchte so die Firmenkulturen zu verschmelzen, doch dies funktionierte nicht.

Bei der Hirslanden gibt es (noch) keine Legosteine. Dr. Niowi Näf führt hierzu aus, dass sie daran glaubt, dass es in einem Innovation Hub Freiräume braucht. Dennoch glaubt sie daran, dass die besten Innovationen aus dem Alltag resultieren. Dr. Niowi Näf sagt, dass die Pflegefachpersonen am besten wissen, wo noch Verbesserungspotential besteht, und dafür braucht es keine speziellen Räume mit bunten Post-its. Aus ihrer Sicht sind Legosteine, Dinosaurier und Post-it keine zwingenden Voraussetzungen. Bei Hirslanden sind es ganz normale Büroräumlichkeiten.

Matthias Hermann meint, dass es ernüchternd sei. Sie haben eine farbige Wand, ansonsten hat das USZ keine speziellen Gadgets. Die Innovation ist am Universitätsspital sehr stark forschungsgetrieben und findet häufig sehr dezentral in anderen Hubs statt. Im Moment besteht das Team aus fünf Personen, im Januar 2023 kommen noch zwei weitere Personen dazu. Sie arbeiten sehr eng mit den verschiedenen Fachexpertinnen und Fachexperten aus der IT, klinischen Fachrichtungen oder dem Bereich Pflege zusammen. Laut Matthias Hermann ermutigt er seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, vor Ort zu gehen. Somit wird das Brainstorming primär vor Ort durchgeführt.

Dr. Niowi Näf erklärt, dass sie bisher in der Hirslanden noch zu wenig machen. Mit den stetigen Veränderungen sind Gefässe angedacht, um die Bottom-up Innovationskultur stetig zu fördern. Ein Beispiel hierfür ist eine Innovationssoftware, wo Mitarbeitende zu Themen ihre Ideen einreichen können. Zudem erläutert sie, dass Innovationstage angedacht sind, wo Mitarbeitende untereinander Brainstormen können. Im Rahmen des Innovationsteams unterstützen und fördern sie solche Ideen. Dabei ist grundlegend, dass sie die Mitarbeitenden zum innovativen Denken befähigen. Dr. Niowi Näf fügt hierbei an, dass viele Mitarbeitende das Problem äussern, dass sie im Berufsalltag keine Zeit für Innovationen haben. An diesem Punkt muss das Management ansetzen und Zeit zur Verfügung stellen.

Laut Matthias Hermann wird am USZ Zeit zur Verfügung gestellt. Solche Massnahmen (z.B.: Sabbaticals) kosten viel und müssen von der Geschäftsleitung unterstützt werden. Matthias Hermann meint dazu, dass das Angebot nicht häufig in Anspruch genommen wird. Als Begründung nennt er hierzu, dass am USZ die Ärzteschaft sowieso in der Forschung tätig ist und die Innovation sehr von der Forschung vorangetrieben wird.

Matthias Hermann meint ja, es gilt auch für PhysiotherapeutInnen. Es ist jedoch so, dass sich die Ärzteschaft gewohnt ist zu forschen und häufig medizinische Themen fokussieren. Erst kürzlich wurde dieser einseitige Themenfokus intern diskutiert, denn im Bereich der Physiotherapie ist diese Innovationskultur noch nicht ausgeprägt und mehr Ideen wären wünschenswert. Die Kulturtransformation muss bei der Physiotherapie zuerst angegangen werden und das braucht laut Matthias Hermann Zeit.

Dr. Tobias Gantner stellt hier klar, dass er kein Verhaltenspsychologe sei, jedoch gelernt hat, dass man es mit Geld nicht erreicht. Der Purpose und das Gefühl, dass man etwas verändern kann, strebt Personen zur Teilnahme an. Diese Erfahrung hat Dr. Tobias Gantner auch beim Projekt «ohne Arztpraxis» gemacht. Sobald Personen merken, dass sie nicht nur ein Zahnrädchen im System sind, sondern dass sie aufgrund ihres Handelns etwas vorantreiben und Verantwortung übernehmen können, ist das notwendige Engagement vorhanden. Bei solchen Prozessen lernen die Beteiligten viel und zielgruppenspezifische Inputs können dadurch aus der Praxis berücksichtigt werden.

Teilweise funktioniert es, jedoch erwähnt Dr. Tobias Gantner auch, dass er nicht immer ein Sack voller Legosteine mitnimmt. Dr. Tobias Gantner ist selbst Chirurg und kennt die Sprache der Zielgruppe. Deshalb holt er im ersten Schritt die Zielgruppe ab und fragt nach den brennenden Themen. Von der Zielgruppe werden oftmals die Probleme mit entsprechenden Lösungsvorschlägen genannt. Dr. Tobias Gantner fokussiert anschliessend die strukturellen Probleme. Die Legosteine sind hierfür nur ein Mittel zum Zweck. Je nach Zielgruppe und Charaktereigenschaften kann jedoch auch eine BCG-Matrix angewendet werden. Dr. Tobias Gantner verdeutlicht mit seiner Aussage, dass das Eingehen auf die Zielgruppe zentral ist.

Dr. Niowi Näf befürwortet den Giesskannen-Approach und meint, dass alle Personen die Möglichkeit erhalten sollen. In der Praxis sieht man oft, dass sich – trotz Giesskannenprinzip – gewisse Vorreiterrollen herauskristallisieren. Je nach Innovationsart interessiert es die einen mehr als andere. In diesem Punkt müssen Unternehmen flexibel sein.

Matthias Hermann bestätigt die Aussage von Dr. Niowi Näf und befürwortet das Giesskannenprinzip. Zusätzlich fügt er an, dass gewisse Fachbereiche derzeit einen Innovationsboom erfahren. Als Beispiel nennt er hierzu die Radiologie, welche mit der künstlichen Intelligenz einen regelrechten Aufschwung erlebt. Hingegen gibt es bei der Physiotherapie fast keine Innovation. Aufgrund der Komplexität der Projekte erachtet Matthias Hermann die interdisziplinäre Zusammenarbeit als zentral, da niemand alles wissen kann.

Auch wenn Innovation ganz oft mit digitaler Innovation einhergeht, geht es in erster Linie um die Innovationskultur, sodass das Unternehmen nachhaltig innovativ sein kann.

Es ist eher ein Wunsch als eine These. Matthias Hermann erhält oft die Fragestellung, ob sich die Innovation finanziell lohnt. Der finanzielle Mehrwert ist schwer aufzuzeigen und nicht innert kurzer Zeit messbar, denn Innovation ist seiner Meinung nach eine Investition in die Zukunft. Für das Management ist es schwierig mit dieser Situation klarzukommen und er hofft, dass in diesem Bereich ein Wechsel in den Köpfen des Managements stattfinden wird.

Dr. Tobias Gantner hängt hier ein und meint, dass Innovation sehr oft mit Technologie verwechselt wird. Zudem fügt er an, dass es darum geht, die Menschen mitzunehmen, denn die Technologie führt zu Prozess- und Rollenveränderungen. Somit ist Dr. Tobias Gantner These, dass die Technologie die Gesundheit demokratisiert. Hierfür als Grundlage müssen alle Gesundheitsdienstleister mit diesem Wandel mitgehen und deshalb geht es nicht primär um Technologie, sondern darum die Menschen mitzunehmen.