Christian Walch – HOCH: Die Erfolgsfaktoren von Lean

Für Christian ist Lean vor allem ein Anspruch. Er will die Organisation besser machen. Besser für die Patienten, besser für das Personal und auch wirtschaftlich. Das Wichtigste dabei ist für ihn der Sinn. Die Leute sollen verstehen, wofür sie ihre Arbeit machen.

Über Leute aus der Industrie. Christian hat es selbst mitgebracht. Vor 2014 war er bei der Telekom Liechtenstein und dort für den Verbesserungsprozess zuständig. Er wollte mehr Substanz als die kleinen Vorschläge von damals, etwa den Veloständer zu überdachen.

Er war als Sportler oft selbst Patient. Und es ging ihm nie schnell genug. Gleichzeitig hat er gesehen, wie gestresst das Personal arbeitet. An seiner ersten Tagung sagte man ihm sogar, man würde dagegen wetten, dass er ein Jahr durchhält. Über zehn Jahre später ist er immer noch da.

Die Visite findet meist irgendwann zwischen acht und elf Uhr statt. Der Patient wartet im Bett. Und alle Berufsgruppen wollen gleichzeitig zu ihm. Diese feste Zeit fasst in der Praxis kaum jemand an.

Christian macht das mit vorausschauenden Visiten. Die Visite wird um 15 bis 30 Minuten vorgezogen und in einem festen Fenster abgeschlossen. So liegen Entscheidungen früher vor. Die anderen Berufsgruppen können weiterarbeiten. Und der Patient weiss, wie sein Tag abläuft.

Eine Pflegekraft brauchte 35 Minuten für einen Verbandswechsel. Kurz danach kam die Visite und machte den Verband wieder auf. Der Patient war verärgert. Der Chefarzt hat sich entschuldigt und gesagt, das wolle er nie wieder erleben. Daraus wurde dann ein ganzes Projekt für verbindliche Visitenzeiten.

Weil sich die Haltung geändert hat. Früher hieß es schnell, lasst uns arbeiten wie immer. Heute erlebt Christian Chefärzte, die mitmachen und Kompromisse suchen. Lean hat über die Jahre Erfolge gezeigt, und das öffnet Türen.

Weil der Druck immer grösser wird. Das hat politische, demografische und finanzielle Gründe. Vor allem aber gibt es bald weniger Personal. Bis 2030 müssen die Spitäler mit weniger Leuten auskommen, einfach weil sie keine mehr bekommen.

Davon ist Christian überzeugt. Aber man muss Geduld haben. Lean bringt keine schnellen Erfolge. Es ist ein Entwicklungsweg, bei dem man die Mitarbeitenden stärkt. Und das braucht Zeit. Wer sofort Resultate will, braucht etwas anderes.

Ja. Auf der Station schaut man auf Verweildauer, Überstunden und Austrittszahlen. Im ambulanten Bereich auf Durchlaufzeiten, etwa von der Tür bis zum Arzt. Die Schwierigkeit ist die Akzeptanz, weil Messen schnell als Stress empfunden wird.

Erstaunlich wenige. Werkzeuge wie das Wertstromdesign sind zu kompliziert für den Alltag. Was zählt, ist einfach und wiederholbar. Zum Beispiel der Gemba, also einfach hingehen und zuschauen. Das geht auch ohne Klemmbrett und Stoppuhr. Sogar die simple Strichliste ist noch nützlich, wenn die IT die Daten nicht hergibt.

Das ist ein Begriff von Christian selbst. Er meint damit ein trainiertes Gespur für Einfachheit, Effizienz und Wertschöpfung. Immer mit dem Patienten im Kopf. Es reichen schon vier oder fünf der sieben Verschwendungsarten, denn die erkennt jeder im Alltag.

Durch Schulung und Übung. Vor allem aber durch Führungskräfte, die dranbleiben. Christian nennt drei Rollen. Der Leader gibt die Richtung vor. Der Enabler macht die Umsetzung möglich. Und der Influencer sorgt dafür, dass es sich festsetzt. Am besten kann eine Person alle drei.

Weil einzelne Verbesserungen wieder verpuffen, sobald man nicht mehr hinschaut. Christian erzählt von einer Pflegeleitung, die anfangs zurückhaltend war. Später hat sie ein eingeschlafenes Verbesserungsboard wieder zum Leben gebracht. Genau dieses Dranbleiben ist Kultur. Ohne sie bleibt Lean ein Strohfeuer.

Über eine Skala mit fünf Stufen. Stufe eins ist kein Lean. Stufe zwei nutzt Lean für Prozessanalysen. Stufe drei verankert Lean-Prinzipien, zum Beispiel ein festes Kaizen. Stufe vier verankert die Lean-Denkweise, das ist die Kulturebene und das Ziel von HOCH. Stufe fünf bedeutet, Lean ist ganz normal geworden.

Ehrlich gesagt irgendwo zwischen Stufe zwei und drei. Genau messen kann man es noch nicht. Der grosse Prozess dazu wurde erst letztes Jahr gestartet.

Weil dort die Brücke gebaut wird. Die Geschäftsleitung kann voll dahinterstehen und die Front kann motiviert sein. Wenn aber die Ebene dazwischen nicht mitmacht, kommt nichts an. Diese Leute stecken im Sandwich und müssen alles weitertragen. Christian nennt das die Führungskoalition über alle Stufen hinweg.

Jein. Ohne Rückendeckung von oben lässt sich kaum etwas durchsetzen. Der eigentliche Hebel bleibt trotzdem das Mittelmanagement.

Auch das ist sein eigener Begriff. Er meint damit das Gegenteil von Führung, die Verschwendung erzeugt. Also unklare Ansagen, fehlende Offenheit und Konflikte, die man liegen lässt. So etwas zieht Kreise und kann am Ende sogar beim Patienten ankommen.

Nein. Damit bleibt man auf Stufe zwei stehen. Echte Verankerung braucht Befähigung und eigenen Einsatz. Christians Merksatz dazu lautet: müssen, können, wollen, dürfen.

Nein. KI wirkt erst, wenn die Prozesse stimmen. Denn schlechte Prozesse kann man nicht digitalisieren. Also zuerst Lean und dann KI als technische Umsetzung, etwa in der Diagnostik oder bei Entscheidungen.

Vor allem die Akzeptanz. Früher durfte man das Wort kaum aussprechen. Heute ist Lean fester Teil der Organisation. Die Szene ist ruhiger geworden, aber gearbeitet wird trotzdem danach.

Den Begriff nicht. Aber man kann die Geschichte anders erzählen. Statt über Kosten und Produktivität spricht Christian lieber über Klarheit, Entlastung und Sinn der Arbeit. So gewinnt man die Leute.

Alfred sagt, früher hiess es Patient First, heute geht es um Patient und Personal zugleich. Christian geht noch weiter. Wer sich Lean verweigert, wird zu langsam und zu teuer. So eine Organisation verliert ihre Wettbewerbsfähigkeit. Und am Ende bekommt sie auch nicht mehr die richtigen Mitarbeitenden.